▎吴洋洋林仲旻沈从乐张鑫
为什么这家全球最大的零售商在中国连续碰壁？彻底照搬美国的经验来提升市场效率，究竟能否挽救它的未来10年？
一场涉及到名员工的“架构重组”正在沃尔玛中国内部进行。
11月25日，在沃尔玛工作了16年的总监孙坚毫无预兆地离职了。他被人事部门告知，因公司“架构重组”，原本的岗位被取消，将以“N+1”的赔偿方式解聘他与沃尔玛无固定期限的劳动合同。赔偿方案毫无周旋余地，随后，孙坚得知自己“可以收拾东西离开了”。
与他一同被裁的还有名沃尔玛中国员工，其中包括20多位任职10年以上的总监级别高管，占管理层中的10%至20%。山姆会员店运营副总裁杜丽敏也是其中之一。
7天后的12月2日，沃尔玛又宣布撤销东北大区，将该区域的32家门店划归华北大区管理。该区域原负责人，以及区域营运、人力资源、行*部门的30多位员工将被分流到华北等其他区域，不接受调岗的员工可离职。两波裁员计划共涉及岗位个，占沃尔玛中国整体员工数的0.2%。
多数时候，大型跨国公司裁员或因业务转型、或因削减成本，但这次沃尔玛的用意却不只如此——机构精简、收归区域权力、加强总部权力是前沃尔玛中国区总裁高福澜（GregForan）在位时的重要战略，今年6月新上任的总裁柯俊贤（SeanClarke）决心将前任的战略进行到底。“我们将持续对业务进行变革，进一步简化工作流程和提高成本效率。”沃尔玛公关部对《第一财经周刊》称。
大公司的架构重组都是一场艰难的挑战，而对于这个财务出身的中国区总裁来说，比起结构重组，更艰难的挑战是沃尔玛如何赢回市场份额。
沃尔玛在中国市场正在经历最艰难的时期。
沃尔玛引以为傲的核心，大卖场业务在中国受到了挑战。根据市场调研公司英敏特的数据，沃尔玛在中国的市场份额从年的7%下降到年的6.6%。
这个全球零售巨头在中国遇到了实力强劲的对手。“我做这个行业十多年，也跟大润发有很多次面对面的交锋，没有一次沃尔玛赢得了它。”沃尔玛的离职员工徐鹏告诉《第一财经周刊》。
价格形象是导致失利的重要因素。曾以“天天低价（EveryDayLowPrice）”为口号的沃尔玛在中国只敢打出“天天平价”的广告标语。
最大的问题在于，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。它都在前台追求合理的毛利水平。”曾经在沃尔玛担任采购的徐鹏告诉《第一财经周刊》。
在中国零售业，零售商除了基本的盈利模式——赚“进销差”，另外还有进场费（包括在过道摆放“堆头”的堆头费）、达成一定销售的返利等收入，因此有前台毛利和后台毛利之分。前台毛利仅指进销差带来的毛利，后台毛利则把销售返利等收入也计算在内。
据一位采访对象的经验，以调味品品类为例，沃尔玛要求所有品类的前台毛利都达到25%，即使做促销也必须有15%的毛利率。而大润发的前台毛利要求仅为7%至8%，促销时甚至可以负毛利销售。
大润发更懂得中国人光顾超市最重要的目标——生鲜。为吸引客流，大润发允许店长在生鲜品类用负毛利的价格做客流，再通过其他品类赚回来，但沃尔玛每个部门和品类都有毛利考核，不在门类之间进行销售及利润的平衡。
年10月24日，正在北京进行访问的沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克和时任沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜视察沃尔玛大卖场。
相比对手更灵活的定价*策，高福澜时代的沃尔玛更希望通过收回区域采购权，以大规模采购量压低进货价格来达到低价目标——在沃尔玛总部看来，这像是在恢复公司传统。创建于年的沃尔玛将业务扩展至20多个国家，是全球最大的零售商。
高福澜的前任，沃尔玛中国截至目前唯一一任华裔CEO陈耀昌试图以更中国的方式拓展市场。他推行大区建制，除多个全国供应商（包括厂商和经销商）由总部掌管，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放给各大区域总监。
年，沃尔玛在华新开门店达到47家，是当时拓展最快的外资超市。次年10月，重庆13家沃尔玛门店因食品安全事件被当地工商局要求全部停业整顿。一周后，陈耀昌辞职——以灵活、放权为特色的高速扩张时代也就此终结。
现已升任美国区CEO的高福澜当时的任务是把沃尔玛拉回到原有的文化传统上。他上任后，原本本地、区域、全国的三级采购体系被削减为两级，8个本地采购办公室被取消。对沃尔玛安徽区域的食品供应商彭帅来说，最直接的改变就是所有谈判必须亲自飞到深圳进行。
年3月，已开业约5年的沃尔玛上海殷高西路店关店。
局部的运输成本有所增加，彭帅原本可以直接送货到安徽沃尔玛的门店，改革后则要求将货品送到嘉兴或上海的大仓再进行统一配送，一件货需要4元的物流成本，这最终被分摊到进货价格上。
而随着沃尔玛继续整合供应商战略的推行，彭帅马上面临要被上海供应商取代的境遇。“沃尔玛家乐福都在整合采购权，这是大趋势，”彭帅告诉《第一财经周刊》，“它们希望和大的供应商合作，最终的目的是能绕过供应商直接和厂家合作，拿到更低的价格。”
这种做法和美国沃尔玛“大量、低价”的模式相同。“为了实现价格优势，在过去两年多的时间中，我们投入了大量精力降低商品采购成本和商场运营成本。在全国甚至全球甄选优质的供应商，大规模采购，降低单价，”沃尔玛中国区公关部向《第一财经周刊》书面确认，目前，沃尔玛中国供应商的数量已经从几年前的2万家，减少到家左右，“通过精简供应商数量，我们保留并发展了与优质供应商的合作。”
在年收编采购权之后，沃尔玛于年制定了一份涵盖个敏感商品的“调价清单”，占沃尔玛卖场商品总数的1／10。当清单中的商品在遇到竞争对手的低价竞争时，门店可以自主降价，最低可做到负毛利。
个单品只占沃尔玛卖场总单品数的1／10，这无法解决另外9／10的商品定价不灵活的问题。要对这份清单之外的商品调价，店长需要向公司申报，而公司要进行评估，在3个月之后给出结论是否要将这个商品纳入清单——全国系统统一调整，而不是单店审批给单店权限。
制定调价清单的时候，一直不允许负毛利销售的沃尔玛做了妥协。个调价清单里的商品，如果竞争对手以低于采购价的价格销售，沃尔玛允许了其中0个单品可以负毛利跟进。0个之外的，依然被严控。
这个商品中有个商品由总部确定，个商品由区域制定。比如西湖龙井茶在全国范围不是敏感商品，而在杭州区域要面对激烈的竞争，被列入了调价清单中。每个季度，沃尔玛总部也会回顾，是不是要随着季节变化更新清单。但这还是无法让它比其他对手更灵活。
无论怎样调整，沃尔玛还是坚持自己的商业逻辑。
以后台毛利为基准，零售商其实可以以极低的毛利率，甚至低于采购价的价格定价。举例而言，以10元价格进货，即便9.9元卖出，损失了1%的前台毛利，但加上从供应商那里获得的15%的返利，整体计算，仍能获得14%的收益。
然而，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。”一位熟悉沃尔玛的人士说，它都在前台追求“合理”的毛利水平，其根本商业理念在于通过长期的运营优化去降低采购、运营成本，进而降低商品售价，而不依赖进销差以外的收入。
这是沃尔玛的经营传统，没有什么错。只是沃尔玛很难在集权和灵活性中找到最好的平衡点。和美国不同，中国零售业成熟度不高，中国区域和城市的多样性难以让一家公司以单一策略通行无阻。
“我们公司的同事最不看好的是它把区域采购权全部都收归到总部。在我们看来，在目前这个年代，它做这样的事情是完全违背中国市场的做法。”曾在沃尔玛工作了近10年的离职员工陈曦告诉《第一财经周刊》。
多数区域性品牌因过高的远距离谈生意的成本和物流成本，而没有进入沃尔玛的采购体系。这使沃尔玛各区域门店里的商品都差不多，很少有当地消费者喜欢的区域性商品和品牌，而相较于全国性品牌，区域性品牌更低价。
在生鲜品类，永辉和大润发可以直接拿现金购买市场上的生鲜产品，再迅速拿回店里低价销售，但没有区域采购权的沃尔玛做不了这个生意。
采购的集权化给全国性品牌也带来价格问题。“全国统采的采购成本和定价都是在总部系统里设置好的，而这个定价是以沃尔玛总部所在地深圳的竞争性制定出来的。”徐鹏对《第一财经周刊》说，但到了零售竞争更为激烈的上海，总部给统采产品设定的价格就显得没有竞争力。为跟进竞争对手的价格，上海的沃尔玛店长需要对商品调价，可他并没有被赋予这项权力。
位于厦门市中心的一家沃尔玛购物广场。
对于总部加强集权的做法，沃尔玛的员工也并非全盘接受。“当时我们也很困惑，但据说这是在美国本土或者其他国家尝试过的*策，是成功的经验，所以拿来中国推行。我们是靠着相信的意识去做这种决策的执行。”
沃尔玛运营部的口号是“执行执行再执行”。沃尔玛高层相信，只要能将决策彻底贯彻执行，加上在别国的成功经验，提振中国业绩怎能无望。
但没有一个国家像中国市场这样变幻万千。和沃尔玛年刚进入中国时相比，中国的零售市场发生了翻天覆地的变化，沃尔玛面临着来自本土更灵活的超市竞争对手以及电子商务的两重夹击。
贝恩咨询在《年中国购物者报告》中的数据显示，每户家庭每年在大卖场的购买频率由年的26次降至年的25次。同时，消费者在较小规模的现代渠道，如（中、小型）超市、便利店和个人护理用品店，则保持了比较稳定的购买频率：每户家庭年均购物23次左右。
这个微小的变化对零售业意味无穷。大卖场对于消费者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃尔顿创造出这种零售业态的时候，正是要通过规模化的采购和低利润率诉求，为消费者提供满足基本生活的低价商品，当然，主要是大众化的快速消费品。现在，人们依然需要这部分商品，但除了低价，他们还想要便利。
27岁的吴霜现在对于迈进大卖场有点犹豫：想到穿行过2万平方米的卖场、在收银台等十几分钟结账，只为买一瓶洗发水或两盒饼干，实在不划算。她选择了离家只有0米的上海联华超市购买生活必需品。年后，她开始在易迅网上购买洗衣液、洗发水、卫生纸等日常消费品，在1号店购买饼干和牛奶等食品。“它们不收运费，还送货上门，而且价钱也不比大卖场超市贵。”吴霜说。每日的饮料、方便食物，街边的便利店、饮品店、面包店都能提供选择，通常5分钟左右就能解决。而且，这些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不错”。超市做电商业务都会遇到成本问题，卖一瓶可乐还搭上运费的做法是不可持续的。但这种不理性仍在继续。
类似发达市场的多业态可以增加灵活性。“卖场受到便利店、电商冲击是最大的，很早就开始找出路。”沃尔玛一位山姆会员店店长对《第一财经周刊》说。其实早在年，沃尔玛在总部所在地深圳就开始了社区店和便利店两种新业态的尝试。前者为至平方米的小超市，相较于向商业中心靠拢的大卖场，社区店的单品数会减少2／3，位置更贴近居民区，商品结构也以日化、生鲜为主打，不会有彩电、服装等大件商品，但水壶等家用小电器被包含在内，选品围绕社区生活需求提供。便利店名为“惠选”，面积在平方米左右，单品数和商品结构比社区店更聚焦。
不过，两种新业态的进展并不顺利。在追求利润的策略下，惠选店已被放弃，两家社区店尚在运营。沃尔玛公关部对《第一财经周刊》表示：“已完成对便利店业态的尝试，将专注沃尔玛购物广场和山姆会员店两大主力业态。”
其他几大零售商也开始尝试小型业态。11月底，家乐福在上海的闵行试营业了一家名为“Easy家乐福”的便利店。麦德龙同时在上海普陀区开设了便利店“合麦家”。两家公司都对新业态的发展三缄其口，它们也难以确定自己的实验是否能成功。
本土零售品牌的学习能力和灵活方法对沃尔玛形成了挑战。当一个区域，尤其三四线城市，同时开出外资超市和本土超市，前者的生意通常更加难做。在安徽，沃尔玛的门店即将关闭一半。12月9日停止营业的合肥曙光店，是去年以来沃尔玛在合肥关闭的第三家门店。好又多年在此设立了这家门店，被沃尔玛收购后，年，沃尔玛清空了这家卖场里的商品和货架，换由沃尔玛采购体系供应。
价格仍然是这个市场的消费者最敏感的因素。“这里太贵了。”一位在沃尔玛合肥曙光店附近生活的居民说。
在一二线城市还不算显眼的价格和品类劣势，到了三四线城市被进一步凸显。
周翔在合肥一家电视台工作，在家乐福、沃尔玛开进合肥的时候，他对比过这两家外资超市与本地超市合家福、永辉的价格，“同样的品牌，永辉更便宜。”周翔说，包括康师傅、品客等全国性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由妈妈代劳在超市购买。而妈妈有她自己对超市的偏好：她更倾向于菜品更多及新鲜，价格也更便宜的永辉，而且，它比那些开在商业区的沃尔玛离家更近。
山姆会员店成了沃尔玛未来在中国增长的希望。这个主打进口商品，针对中国高端人群的会员制卖场的业绩每年都能超过沃尔玛的预设目标。
年年底，沃尔玛山姆会员店的店长们被召集到深圳开会，山姆首席运营官文安德（AndrewMiles）和山姆的营运副总裁杜丽敏坐在一起，告诉他们说：“山姆店如果不调整，等电商、线下竞争对手都成长起来了，你跟人家都一样，没有差异化的话，让（买高端货的）消费者因为什么选择你？”
跨境购在年之后快速增长，阿里巴巴、亚马逊、1号店等都加入了这场进口商品大战。
根据贝恩咨询在《年中国电子商务市场研究》中的统计，中国人在海外网站购物的花销从年开始每年翻一番。“当产品对消费者的健康有影响，或者消费者希望确保产品是正品时，他们会选择海外代购。”该报告称，中国在年有10%的婴儿配方奶粉和7%的化妆品和护肤品是通过海外代购购买的。以婴儿配方奶粉为例，由于大量的内地代购需求，中国香港和澳大利亚等一些境外市场已经不得不限制每人每次可购买的奶粉罐数。
年开年，原本包括杜丽敏在内的多数人希望逐步、慢慢推进的针对山姆会员店的“瘦身”计划，被文安德为代表的管理层否决了，这项瘦身术被一次性执行到位：不再服务低收入人群，将目标客户聚焦中产阶层。跟随目标客户的变化，店内的1万个单品被直接削减为多个。商品的进口比例被提高，从16%增至20%。除了米面粮油、熟食制品、果蔬等本地化程度较高的商品，奶粉、牛奶、果汁、坚果、婴儿用品、生鲜、酒类、日化等受中产阶层
